Il valore perduto del tempo

La competenza più rara del futuro potrebbe essere la capacità di pensare abbastanza a lungo da formulare un giudizio.

Quando si analizzano le trasformazioni del lavoro contemporaneo, l’attenzione si concentra quasi sempre sull’intelligenza artificiale, sulla digitalizzazione, sullo smart working o sulla progressiva sostituzione delle attività ripetitive da parte degli algoritmi, eppure la mutazione più profonda potrebbe essere un’altra, molto meno appariscente e proprio per questo straordinariamente più influente, poiché riguarda il modo stesso in cui le organizzazioni attribuiscono valore alle persone e definiscono ciò che considerano una prestazione professionale eccellente.

Da qualche anno, infatti, le aziende sembrano aver iniziato a misurare una qualità diversa rispetto al passato, una qualità che raramente compare nelle job description ma che influenza sempre più la reputazione interna dei lavoratori, le opportunità di crescita e persino la percezione dell’affidabilità professionale: la velocità di reazione.

Non si tratta semplicemente della capacità di lavorare rapidamente, che è sempre stata una caratteristica apprezzata, ma di qualcosa di più sottile e pervasivo, ovvero l’aspettativa che ogni richiesta trovi una risposta quasi immediata, che ogni comunicazione riceva un riscontro in tempi minimi e che ogni problema venga affrontato nel momento stesso in cui si presenta, indipendentemente dalla sua complessità e dalle conseguenze che potrebbe generare.

Osservata superficialmente, questa evoluzione potrebbe apparire come una naturale conseguenza del progresso tecnologico; osservata più attentamente, rivela invece uno spostamento culturale di enorme portata, perché trasferisce il valore dal contenuto del pensiero al tempo necessario per esprimerlo, trasformando lentamente la rapidità in una virtù assoluta e relegando la riflessione a una variabile da comprimere.

Per chi, come me, ha iniziato a lavorare circa venticinque anni fa, il cambiamento appare ancora più evidente, poiché esisteva una sorta di rispetto implicito nei confronti del tempo necessario alla costruzione di un giudizio, e nessuno si sarebbe stupito se una questione complessa avesse richiesto ore, giorni o persino settimane di approfondimento, dal momento che il prestigio professionale derivava anche dalla capacità di formulare valutazioni ponderate, sostenute dall’esperienza, dall’osservazione e dalla comprensione del contesto.

In quegli anni una risposta immediata non veniva considerata necessariamente una buona risposta, mentre una risposta ragionata rappresentava spesso il segno distintivo di chi possedeva competenza reale; il professionista autorevole era colui che comprendeva quando fosse opportuno parlare e quando, al contrario, fosse necessario raccogliere informazioni, confrontare prospettive diverse e lasciare sedimentare la complessità prima di esprimere una posizione.

Oggi il quadro sembra essersi progressivamente ribaltato, perché la disponibilità permanente tende a essere scambiata per coinvolgimento, la reperibilità per affidabilità e la velocità di risposta per indicatore di competenza, in una sorta di competizione silenziosa nella quale il tempo dedicato al pensiero corre il rischio di apparire improduttivo proprio mentre aumenta il bisogno di interpretare fenomeni sempre più complessi.

La contraddizione è particolarmente interessante perché le organizzazioni dichiarano di ricercare creatività, innovazione, pensiero critico e capacità di affrontare l’incertezza, tutte qualità che non nascono nell’immediatezza ma richiedono esattamente l’elemento che il lavoro contemporaneo tende maggiormente a comprimere: il tempo.

Le neuroscienze descrivono da anni un fenomeno noto come incubazione cognitiva, attraverso il quale il cervello continua a elaborare problemi e informazioni anche quando l’attenzione cosciente si è spostata altrove, costruendo connessioni invisibili che possono emergere improvvisamente sotto forma di intuizione; ciò significa che le idee migliori non sono quasi mai il prodotto dell’urgenza, ma il risultato finale di un processo lungo e silenzioso nel quale esperienza, memoria, cultura, errori, osservazioni e conoscenze sedimentate dialogano tra loro fino a produrre una comprensione nuova della realtà.

È probabilmente questa la ragione per cui le intuizioni più preziose arrivano durante una passeggiata, osservando un paesaggio, guidando un’automobile o svolgendo attività apparentemente lontane dal problema da risolvere; ciò che definiamo intuito non rappresenta infatti una forma di magia professionale, ma il momento nel quale un lungo lavoro invisibile diventa finalmente accessibile alla coscienza.

La vera domanda che dovrebbero porsi le organizzazioni non riguarda quindi quanto rapidamente una persona sia in grado di rispondere, ma quanto valore contenga la risposta che sta costruendo, perché esiste una differenza sostanziale tra accelerare un processo e migliorarlo, così come esiste una differenza profonda tra generare una reazione e formulare un giudizio.

Forse la grande sfida del prossimo decennio non sarà imparare a lavorare alla velocità delle macchine, ma difendere ciò che rende ancora unico il contributo umano, vale a dire la capacità di trasformare l’esperienza in comprensione, l’informazione in conoscenza e la conoscenza in una visione capace di orientare le decisioni; una capacità che richiede tempo, che si nutre di riflessione e che continua a rappresentare il più importante vantaggio competitivo delle persone rispetto a qualsiasi sistema artificiale.

Perché le organizzazioni possono acquistare tecnologia, implementare piattaforme, automatizzare procedure e moltiplicare la velocità delle operazioni, ma continueranno ad avere bisogno di qualcosa che non può essere prodotto su richiesta né accelerato artificialmente: un giudizio maturo, un’intuizione autentica e una comprensione profonda della realtà, tutte qualità che, oggi come venticinque anni fa, arrivano sempre da molto lontano e non hanno mai avuto fretta di nascere.